La maggior parte dei dirigenti aziendali non riesce a far fronte alle esigenze dei luoghi di lavoro moderni e frammentati e le conseguenze per le prestazioni, l’impegno e il benessere stanno diventando impossibili da ignorare.
Un nuovo importante rapporto della società di ricerca globale Institute for Corporate Productivity (i4cp), con sede a Seattle, basato su un’indagine globale condotta su oltre 800 professionisti e su più di 200 interviste a dirigenti e condiviso in esclusiva con HRreview prima della pubblicazione, rileva che solo il 19% dei leader è considerato “molto efficace” nella gestione del lavoro distribuito.
Gli altri hanno difficoltà o sono sopraffatti. Il lavoro distribuito, secondo la definizione del rapporto, include accordi remoti e ibridi, ma si estende anche a team distribuiti tra fusi orari, unità aziendali, culture e aree di competenza.
Leadership sotto pressione
Il burnout della leadership è citato come una preoccupazione crescente. Uno studio citato nel rapporto ha rilevato che il 72% dei leader si sente “esaurito” alla fine della giornata, mentre solo il 15% ritiene di essere attrezzato per prevenire il burnout nei propri team. Lo studio suggerisce che la natura frammentata del lavoro, combinata con approcci di leadership obsoleti, sta determinando un forte declino dell’efficacia.
“Troppo spesso questi strumenti rivelano la natura dei problemi dei leader attraverso la lente delle soluzioni che abbiamo in mano: un nuovo imperativo di leadership, una tecnologia collaborativa o un mandato come il ritorno in ufficio”, si legge nel rapporto. “E questo inevitabilmente si traduce in azioni che risolvono alcuni problemi, ne peggiorano altri e lasciano irrisolta una serie di sfide per i leader”.
Il rapporto, Leading from Anywhere: Driving Results in the Age of Distributed Work, sostiene che le prestazioni migliorano notevolmente quando i leader si concentrano su sei aree fondamentali: cultura del team, struttura, sviluppo dei talenti, benessere, gestione degli stakeholder e uso della tecnologia. Le organizzazioni che supportano questo tipo di leadership mirata e specifica per il contesto hanno sei volte più probabilità di valutare i propri leader come altamente efficaci.
La cultura è stata identificata come il fattore più potente. Secondo lo studio, i leader che promuovono norme di squadra affidabili e basate sulla fiducia possono aumentare le prestazioni fino al 34%. Ciò è importante soprattutto quando i team sono dispersi, asincroni o lavorano in modo trasversale.
Ma non basta promuovere la flessibilità o aggiungere applicazioni per il benessere. I leader più performanti, si legge nel rapporto, utilizzano incontri strutturati one-to-one, inseriscono le persone in reti chiave e modellano attivamente le dinamiche tra pari per rafforzare la fiducia e l’impegno.
La sottoperformance è un problema risolvibile
Un’altra scoperta sorprendente è che la strada più veloce per ottenere un aumento delle prestazioni non consiste nell’accelerare i talenti migliori, ma nel portare i leader con le prestazioni peggiori a uno standard di base. Migliorare i leader del quartile inferiore può incrementare la produttività del 32% e aumentare il coinvolgimento di un terzo. Eppure questi individui sono spesso trascurati nei programmi di leadership.
Molti rientrano in schemi riconoscibili. Il rapporto identifica quattro archetipi di persone con prestazioni insufficienti: il Maestro di scacchi, che controlla in modo micromanuale; la Tartaruga, che evita i conflitti; il Pompiere, che si concentra solo sull’esecuzione; e il Marshmallow, che manca di direzione.
In tutti i casi, le prestazioni sono migliorate non solo attraverso il cambiamento del comportamento, ma anche modificando l’ambiente del leader, ad esempio stabilendo priorità più chiare o condividendo le responsabilità degli stakeholder all’interno del team.
Leadership distribuita, non solo lavoro delegato
Il rapporto afferma che una leadership sostenibile in ambienti distribuiti dipende dalla distribuzione della leadership stessa, non solo dalla delega dei compiti. I team ad alte prestazioni sono quelli in cui responsabilità come l’impegno, il benessere e la collaborazione sono condivise tra i membri del team, riducendo i colli di bottiglia e liberando i leader per concentrarsi sulle decisioni strategiche.
Queste sfide stanno per diventare più complesse. Il rapporto evidenzia la rapida ascesa dell'”IA agenziale”, ovvero di sistemi autonomi in grado di prendere decisioni e svolgere il proprio lavoro, spesso a fianco di dipendenti umani. La maggior parte delle organizzazioni è impreparata. Solo il 23% degli intervistati ha dichiarato che i propri leader sono attrezzati per gestire gli agenti di IA all’interno dei team, nonostante la tecnologia sia già stata implementata in alcuni flussi di lavoro.
L’amministratore delegato di Salesforce Marc Benioff, citato nel rapporto, ha dichiarato al World Economic Forum 2025 che i dirigenti di oggi potrebbero essere “gli ultimi a gestire una forza lavoro di soli esseri umani”. Microsoft ha previsto che gli agenti di intelligenza artificiale saranno presto considerati come membri a tutti gli effetti del team, modificando radicalmente i ruoli di leadership. “Tutti noi, in futuro, gestiremo insieme uomini e agenti”, ha dichiarato Benioff.
È ora che le risorse umane intervengano
Il rapporto i4cp esorta i responsabili delle risorse umane ad agire subito, con quattro chiare priorità: adattare il supporto alle esigenze di ciascun leader, bilanciare le persone e le metriche di performance, alzare il livello per i leader in difficoltà e incorporare le responsabilità di leadership nei team. Non si tratta di fare di più con meno, sostiene il rapporto, ma di guidare in modo diverso.
Senza un cambiamento urgente, la crisi della leadership rischia di aggravarsi, lasciando i leader già esausti alla deriva e le organizzazioni indietro.
