Molti parlano degli aspetti positivi e negativi del lavoro. L’eredità del 2020 è il lavoro a casa contro quello in ufficio. Questo crea una tensione costante tra datori di lavoro e dipendenti, che vogliono che le persone lavorino più giorni in ufficio di quanto siano disposte a fare. Le aziende cercano di combattere questi problemi offrendo ai dipendenti benefit come giorni di piumone, iscrizioni in palestra e persino baristi che preparano il latte perfetto. Pensano che questo incoraggerà le persone a tornare in ufficio e a fidelizzarle. Ma si sbagliano.
Le tangenti funzionano solo a breve termine. I pranzi gratis sono piacevoli, ma perdono rapidamente la loro lucentezza e si torna ai livelli di base della soddisfazione lavorativa. Anche le minacce sono meno efficaci. Chi può se ne va, lasciando dietro di sé dipendenti meno vendibili e meno competenti, oltre a un costoso problema di turnover da gestire. Capire cosa ci motiva è un approccio molto più sostenibile.
Non è il denaro. Il denaro cessa di motivarci una volta soddisfatti i nostri bisogni primari. (E ognuno ha una definizione diversa di “abbastanza”). Diventa un’alternativa a qualcos’altro, come il potere, il riconoscimento o lo status. Può anche diventare un demotivatore quando non siamo pagati in modo equo. Non c’è niente di più demoralizzante che sapere che i tuoi colleghi sono pagati più di te. I due maggiori motivatori sono la“squadra” e lo ” scopo”. Un cattivo capo è il più grande demotivatore. I micromanager incompetenti sono il motivo principale per cui le persone lasciano il lavoro.
Capi brillanti
È ovvio che un grande capo vi motiverà. Costruirà un team felice e funzionale, con un chiaro senso dello scopo. C’è un problema sistemico e fondamentale. Promuoviamo alla dirigenza le persone sbagliate e poi disincentiviamo il loro buon lavoro. Assegniamo posizioni manageriali in base alla competenza tecnica in una posizione esistente, non perché abbiamo identificato qualcuno che ha le capacità e le attitudini per il nuovo ruolo manageriale. Ci preoccupiamo della loro partenza se non li promuoviamo. Ma non pensiamo alle persone che se ne andranno in caso di promozione. Non insegniamo loro come svolgere il lavoro. Non mostriamo loro cosa significa “bene”. E non li premiamo quando lo fanno bene. Al contrario, ci aspettiamo che diventino giocatori-allenatori, il che significa: “Continuate a fare il vostro lavoro, ma assumetevi anche la responsabilità di gestire la squadra”. Disincentiviamo i datori di lavoro dalla formazione e dall’assunzione di giovani talenti, perché in caso di crollo del mercato, chi avrà più probabilità di perdere il lavoro: il saggio più anziano e più saggio, o il protetto più giovane e più economico?
Vantaggi di
Molte aziende spendono ingenti somme di denaro per i benefit dei dipendenti senza valutare se questi ultimi li apprezzano. I grandi capi possono dedicare del tempo ai loro team per comprendere meglio le dinamiche di questa costosa dinamica. Il semplice grafico 2×2 dei benefici percepiti dai dipendenti rispetto ai costi dell’azienda ( matrice costo-valore di Segal ) identifica e mette in discussione i benefici nel quadrante opposto. Questo esempio mostra che i dipendenti non apprezzano i grandi contributi pensionistici. Un manager responsabile dovrebbe educare il proprio team all’importanza del risparmio a lungo termine.
Come far funzionare bene l’ibrido
La soluzione all’enigma del lavoro ibrido è un capo brillante. Capirà che le persone vengono in ufficio per la collaborazione, la collegialità e la cultura, non per tenere d’occhio i fannulloni o per esercitare i propri muscoli di microgestione. Concentrandosi sulle esigenze e sui requisiti dell’azienda, è possibile identificare quali compiti è meglio svolgere in un ambiente d’ufficio e quali dovrebbero essere svolti a casa. Una politica ibrida, basata sulla quantità di tempo che i dipendenti dedicano alle attività a casa rispetto a quelle in ufficio (la ruota del lavoro di Segal), può essere un ottimo modo per conquistare gli impiegati che non sono soddisfatti del sistema attuale.
Per creare una cultura in cui le persone vogliano stare, il team esecutivo e il consiglio di amministrazione devono dare valore e priorità alla cultura del luogo di lavoro. In questo modo l’azienda sarà in grado di investire maggiormente nei propri manager, anche durante le fasi di ribasso del mercato. È in questi momenti che il morale diventa più importante. Licenziare i middle manager che non svolgono un ruolo di primo piano sembra una decisione razionale quando si devono ridurre i costi. Tuttavia, quando gli aumenti di stipendio sono improbabili e i licenziamenti sono comuni, mantenere il morale dei dipendenti è più che una cosa bella. È una necessità.
Il bello è che gli investimenti in cultura sono perfettamente allineati con i profitti a medio-lungo termine. Molte aziende si concentrano sulla massimizzazione dei profitti, sulla costruzione dei migliori prodotti o sull’avere i clienti più felici. Quando le aziende si concentrano sui loro input, cioè sui dipendenti più motivati e felici, vedranno un cambiamento radicale. I dipendenti motivati sono disposti a dare tutto perché ci tengono, sono coinvolti nell’azienda e lo vogliono davvero. Questo ha un impatto diretto sui profitti. Se i nostri leader danno priorità alla creazione di un ambiente di lavoro felice e stimolante, non solo vedranno la loro azienda prosperare, ma contribuiranno anche a creare un mondo migliore e più sostenibile.
Molti parlano degli aspetti positivi e negativi del lavoro. L’eredità del 2020 è il lavoro da casa contro quello in ufficio. Questo crea una tensione costante tra datori di lavoro e dipendenti, che vogliono che le persone lavorino più giorni in ufficio di quanto siano disposte a fare. Le aziende cercano di combattere questi problemi offrendo ai dipendenti benefit come giorni di piumone, iscrizioni in palestra e persino baristi che preparano il latte perfetto. Pensano che questo incoraggerà le persone a tornare in ufficio e a fidelizzarle. Ma si sbagliano.
Le tangenti funzionano solo a breve termine. I pranzi gratis sono piacevoli, ma perdono rapidamente la loro lucentezza e si torna ai livelli di base della soddisfazione lavorativa. Anche le minacce sono meno efficaci. Chi può se ne va, lasciando dietro di sé dipendenti meno vendibili e meno competenti, oltre a un costoso problema di turnover da gestire. Capire cosa ci motiva è un approccio molto più sostenibile.
Non è il denaro. Il denaro cessa di motivarci una volta soddisfatti i nostri bisogni primari. (E ognuno ha una definizione diversa di “abbastanza”). Diventa un’alternativa a qualcos’altro, come il potere, il riconoscimento o lo status. Può anche diventare un demotivatore quando non siamo pagati in modo equo. Non c’è niente di più scoraggiante che scoprire che i tuoi colleghi sono pagati più di te. I due maggiori motivatori sono la“squadra” e lo ” scopo”. Un cattivo capo è il più grande demotivatore. I micromanager incompetenti sono il motivo principale per cui le persone lasciano il lavoro.
Capi brillanti
È ovvio che un grande capo vi motiverà. Costruirà un team felice e funzionale, con un chiaro senso dello scopo. C’è un problema sistemico e fondamentale. Promuoviamo alla dirigenza le persone sbagliate e poi disincentiviamo il loro buon lavoro. Assegniamo posizioni manageriali in base alla competenza tecnica in una posizione esistente, non perché abbiamo identificato qualcuno che ha le capacità e le attitudini per il nuovo ruolo manageriale. Ci preoccupiamo della loro partenza se non li promuoviamo. Ma non pensiamo alle persone che se ne andranno se lo faranno. Non insegniamo loro come svolgere il lavoro. Non mostriamo loro cosa significa “bene”. E non li premiamo quando lo fanno bene. Al contrario, ci aspettiamo che diventino giocatori-allenatori, il che significa che “svolgono il loro vecchio lavoro, ma si assumono anche la responsabilità di gestire la squadra”. Disincentiviamo i datori di lavoro dalla formazione e dall’assunzione di giovani talenti, perché in un momento di crisi del mercato chi avrà più probabilità di perdere il lavoro: il saggio più anziano e saggio o il protetto più giovane e meno costoso?
Vantaggi di
Molte aziende spendono ingenti somme di denaro per i benefit dei dipendenti senza valutare se questi ultimi li apprezzano. I grandi capi possono dedicare del tempo ai loro team per comprendere meglio le dinamiche di questa costosa dinamica. Un semplice grafico 2×2 dei benefici percepiti dai dipendenti rispetto ai costi dell’azienda ( matrice costo-valore di Segal ) identifica e mette in discussione i benefici “percepiti ad alto valore/basso costo”. Questo esempio mostra che i dipendenti non apprezzano i contributi pensionistici elevati. Un manager responsabile dovrebbe educare il proprio team all’importanza del risparmio a lungo termine.
Come far funzionare bene l’ibrido
La soluzione all’enigma del lavoro ibrido è un capo brillante. Capirà che le persone vengono in ufficio per la collaborazione, la collegialità e la cultura, non per tenere d’occhio i fannulloni o per esercitare i propri muscoli di microgestione. Concentrandosi sulle esigenze e sui requisiti dell’azienda, è possibile identificare quali compiti è meglio svolgere in un ambiente d’ufficio e quali dovrebbero essere svolti a casa. Una politica ibrida, basata sulla quantità di tempo che i dipendenti dedicano alle attività a casa rispetto a quelle in ufficio (la ruota del lavoro di Segal), può essere un ottimo modo per conquistare gli impiegati che non sono soddisfatti del sistema attuale.
Per creare una cultura in cui le persone vogliano stare, il team esecutivo e il consiglio di amministrazione devono dare valore e priorità alla cultura del luogo di lavoro. In questo modo l’azienda sarà in grado di investire maggiormente nei propri manager, anche durante le fasi di ribasso del mercato. È in questi momenti che il morale diventa più importante. Licenziare i middle manager che non svolgono un ruolo di primo piano può sembrare l’opzione migliore quando si devono ridurre i costi, ma con i licenziamenti e gli aumenti di stipendio improbabili, è molto più di un semplice gesto di cortesia.
Il bello di investire nella cultura è che è perfettamente in linea con la redditività a medio e lungo termine. Molte aziende si concentrano sulla massimizzazione dei profitti, sulla costruzione dei migliori prodotti o sull’avere i clienti più felici. Quando le aziende si concentrano sui loro input, cioè sui dipendenti più motivati e felici, vedranno un cambiamento radicale. I dipendenti motivati sono disposti a dare tutto perché ci tengono, sono coinvolti nell’azienda e lo vogliono davvero. Questo ha un impatto diretto sui profitti. Se i nostri leader danno priorità alla creazione di un ambiente di lavoro felice e stimolante, non solo vedranno la loro azienda prosperare, ma contribuiranno anche a creare un mondo migliore e più sostenibile.
Molti parlano degli aspetti positivi e negativi del lavoro. L’eredità del 2020 è il lavoro da casa contro quello in ufficio. Questo crea una tensione costante tra datori di lavoro e dipendenti, che vogliono che le persone lavorino più giorni in ufficio di quanto siano disposte a fare. Le aziende cercano di combattere questi problemi offrendo ai dipendenti benefit come il giorno del piumone, l’iscrizione in palestra e baristi che preparano il latte perfetto. Pensano che questo incoraggerà le persone a tornare in ufficio e a fidelizzarle. Ma si sbagliano.
Le tangenti funzionano solo a breve termine. I pranzi gratis sono piacevoli, ma perdono rapidamente la loro lucentezza e si torna ai livelli di base della soddisfazione lavorativa. Anche le minacce sono meno efficaci. Chi può se ne va, lasciando dietro di sé dipendenti meno vendibili e meno competenti, oltre a un costoso problema di turnover da gestire. Capire cosa ci motiva è un approccio molto più sostenibile.
Non è il denaro. Il denaro cessa di motivarci una volta soddisfatti i nostri bisogni primari. (E ognuno ha una definizione diversa di “abbastanza”). Si tratta di un’alternativa a qualcos’altro, come il potere, il riconoscimento o lo status. Può anche diventare un demotivatore quando non siamo pagati in modo equo. Non c’è niente di più scoraggiante che scoprire che i tuoi colleghi sono pagati più di te. I due maggiori motivatori sono la“squadra” e lo“scopo”. Un cattivo capo è il più grande demotivatore. I micromanager incompetenti sono il motivo principale per cui le persone lasciano il lavoro.
Capi brillanti
È ovvio che un grande capo vi motiverà. Costruirà un team felice e funzionale, con un chiaro senso dello scopo. C’è un problema sistemico e fondamentale. Promuoviamo alla dirigenza le persone sbagliate e poi disincentiviamo il loro buon lavoro. Assegniamo posizioni manageriali in base alla competenza tecnica in una posizione esistente, non perché abbiamo identificato qualcuno che ha le capacità e le attitudini per il nuovo ruolo manageriale. Ci preoccupiamo della loro partenza se non li promuoviamo. Ma non pensiamo alle persone che se ne andranno in caso di promozione. Non insegniamo loro come svolgere il lavoro. Non mostriamo loro cosa significa “bene”. E non li premiamo quando lo fanno bene. Al contrario, ci aspettiamo che diventino allenatori-giocatori, il che significa che “svolgono il loro vecchio lavoro, ma si assumono anche la responsabilità di gestire la squadra”. Li disincentiviamo ad assumere e formare giovani talenti, perché in un’inevitabile flessione del mercato chi avrà più probabilità di perdere il lavoro: il saggio più anziano e costoso o il protetto più giovane e meno costoso?
Vantaggi di
Molte aziende spendono ingenti somme di denaro per i benefit dei dipendenti senza valutare se questi ultimi li apprezzano. I grandi capi possono dedicare del tempo ai loro team per comprendere meglio le dinamiche di questa costosa dinamica. Il semplice grafico 2×2 dei benefici percepiti dai dipendenti rispetto ai costi dell’azienda ( matrice costo-valore di Segal ) identifica e mette in discussione i benefici nel quadrante opposto. Questo esempio mostra che i dipendenti non apprezzano i grandi contributi pensionistici. Un manager responsabile dovrebbe educare il proprio team all’importanza del risparmio a lungo termine.
Come far funzionare bene l’ibrido
La soluzione all’enigma del lavoro ibrido è un capo brillante. Capirà che le persone vengono in ufficio per la collaborazione, la collegialità e la cultura, e non per tenere d’occhio i fannulloni o per esercitare i propri muscoli di microgestione. Concentrarsi sulle esigenze aziendali e individuare quali compiti è meglio svolgere in ufficio e quali possono essere svolti a casa è un ottimo punto di partenza. Una politica ibrida, basata sulla quantità di tempo che i dipendenti dedicano alle attività a casa rispetto a quelle in ufficio (la ruota del lavoro di Segal), può essere un ottimo modo per conquistare gli impiegati che non sono soddisfatti del sistema attuale.
Per creare una cultura in cui le persone vogliano stare, il team esecutivo e il consiglio di amministrazione devono dare valore e priorità alla cultura del luogo di lavoro. In questo modo l’azienda sarà in grado di investire maggiormente nei propri manager anche durante le fasi di ribasso del mercato. È in questi momenti che il morale diventa più importante. Licenziare i middle manager che non svolgono un ruolo di primo piano può sembrare l’opzione migliore quando si devono ridurre i costi, ma con licenziamenti e aumenti di stipendio improbabili, è una necessità.
Il bello è che gli investimenti in cultura sono perfettamente allineati con i profitti a medio e lungo termine. Molte aziende si concentrano sulla massimizzazione dei profitti, sulla costruzione dei migliori prodotti o sull’avere i clienti più felici. Quando le aziende si concentrano sui loro input, cioè sui dipendenti più motivati e felici, vedranno un cambiamento radicale. I dipendenti motivati sono disposti a dare tutto perché ci tengono, sono coinvolti nell’azienda e lo vogliono davvero. Questo ha un impatto diretto sui profitti. Se i nostri leader danno priorità alla creazione di un ambiente di lavoro felice e stimolante, non solo vedranno la loro azienda prosperare, ma contribuiranno anche a creare un mondo migliore e più sostenibile.
La prima volta che HR news ha pubblicato il post “Come le aziende possono creare una cultura che promuova il benessere sul posto di lavoro”.
