Engagement manager: come affrontare il declino del coinvolgimento in Italia

Il panorama lavorativo italiano sta attraversando una fase di profonda trasformazione, segnata da una crisi silenziosa ma pervasiva: il declino del coinvolgimento manageriale. Se storicamente il manager è stato visto come il motore dell’entusiasmo altrui, i dati più recenti dipingono una realtà diversa. In Italia, solo l’11% dei dipendenti si dichiara attivamente coinvolto (engaged) nel proprio lavoro [1], una percentuale che posiziona il nostro Paese ai livelli minimi globali. In questo scenario, il manager non è più solo il supervisore incaricato di motivare il team, ma è diventato egli stesso un soggetto vulnerabile, spesso schiacciato tra le pressioni dei vertici e le necessità operative, necessitando di nuove e urgenti strategie di supporto aziendale per evitare il totale disimpegno.

Lo stato dell’engagement manager in Italia: i dati della crisi

Per comprendere l’entità della sfida, è necessario guardare ai numeri. Il coinvolgimento manageriale in Italia non è solo una questione di clima aziendale, ma un fattore macroeconomico che incide direttamente sulla competitività. Secondo il Report Gallup 2026 sull’engagement in Italia, la scarsa partecipazione emotiva e professionale dei lavoratori italiani è accompagnata da un dato critico: il 70% della varianza nel coinvolgimento dei team è attribuibile direttamente alla qualità del manager [1].

Tuttavia, i leader stessi sono sotto pressione. Il 51% dei lavoratori italiani sperimenta stress quotidiano, un segnale di malessere che colpisce trasversalmente le gerarchie [1]. Questo declino manageriale si riflette in una produttività stagnante, come evidenziato dal Profilo OCSE sulla produttività e gestione del capitale umano in Italia, dove emerge chiaramente come la gestione inefficiente delle risorse umane freni la crescita del valore aggiunto per ora lavorata [6].

Perché l’Italia fatica a coinvolgere i propri leader

Le barriere al coinvolgimento affondano le radici in una cultura organizzativa spesso obsoleta. Secondo le analisi della Rome Business School, il clima e la fiducia aziendale in Italia risentono di una comunicazione top-down che lascia poco spazio all’ascolto dei quadri intermedi [4]. I manager italiani si trovano spesso a gestire la complessità senza avere gli strumenti relazionali necessari, portando a una crisi di leadership che non è solo individuale, ma sistemica.

Cause del declino: dai Job Creepers al burnout manageriale

Il disimpegno dei leader non avviene nel vuoto. Esistono fattori psicologici e operativi precisi che alimentano le cause del declino del coinvolgimento manageriale. Uno dei fenomeni più preoccupanti identificati dall’Osservatorio HR Innovation Practice del Politecnico di Milano è quello dei “Job Creepers” (13% della forza lavoro), ovvero professionisti che non riescono a porre confini tra vita privata e lavorativa, restando costantemente iper-connessi [2].

Questo stato di allerta perenne, unito al fenomeno del “Quiet Quitting” che sta iniziando a intaccare anche i ruoli di coordinamento, trasforma il lavoro in un obbligo puramente formale. Quando un manager smette di investire emotivamente nel proprio ruolo, l’effetto domino sul team è immediato, portando a una riduzione della proattività e a un aumento del senso di isolamento.

L’erosione dell’autonomia operativa

Un driver fondamentale del malessere è la mancanza di empowerment manageriale. Quando il middle management viene privato del potere decisionale e trasformato in un mero esecutore di direttive calate dall’alto, la motivazione intrinseca svanisce. Come sottolineato nelle Strategie per il valore manageriale e la competitività di Fondirigenti, l’autonomia operativa è una leva strategica imprescindibile: senza la capacità di influenzare i processi, il manager perde il senso del proprio contributo al valore aziendale [5].

I rischi di un basso engagement manageriale per l’azienda

I rischi di un basso coinvolgimento manageriale sono tangibili e misurabili. In primo luogo, l’impatto del basso engagement manager sulla produttività si manifesta attraverso una gestione dei processi meno fluida e una riduzione dell’innovazione spontanea. Un leader disimpegnato non è in grado di fornire il feedback necessario alla crescita dei collaboratori, deteriorando il clima del team e alimentando un circolo vizioso di insoddisfazione.

In secondo luogo, il turnover manageriale alto rappresenta un costo enorme per le organizzazioni, non solo in termini di recruitment, ma soprattutto per la perdita di capitale intellettuale e di continuità relazionale. La fuga dei talenti nelle posizioni chiave è spesso il segnale finale di una cultura aziendale che ha smesso di nutrire i propri leader.

Strategie per aumentare il coinvolgimento manageriale: un nuovo piano d’azione

Per invertire la rotta, le direzioni HR devono adottare strategie per aumentare il coinvolgimento manageriale che trattino il leader come il primo destinatario delle politiche di benessere. Il passaggio necessario è verso un modello di “Lavoro Rigenerativo”, come suggerito dalle Priorità HR e sfide dell’engagement 2025-2026, che metta al centro il benessere fisico, psicologico e relazionale della persona [2].

Migliorare l’engagement manager significa anche investire in una formazione per manager che non sia solo tecnica, ma focalizzata sulla gestione delle energie e sulla resilienza organizzativa.

Implementare sistemi di ascolto continuo e feedback

La creazione di canali bidirezionali è fondamentale. I manager hanno bisogno di spazi protetti dove esprimere il proprio malessere e ricevere supporto dai vertici. L’adozione di framework di ascolto strutturato, simili al modello delle “5P” (Person, People, Purpose, Process, Place), permette di monitorare costantemente lo stato di salute del legame tra individuo e azienda, trasformando il feedback in un’abitudine operativa e non in un evento sporadico.

Dalle Skills alla Human-Centric Leadership

Il futuro della gestione del personale risiede nel superamento del modello basato esclusivamente sui “Job Titles” per approdare alla “Human-Centric Leadership”. Come evidenziato dall’AIDP, la sfida per il 2025-2026 è porre la persona al centro dell’organizzazione non come slogan, ma come impegno concreto [3]. Le tecniche di leadership efficace oggi richiedono empatia, vulnerabilità consapevole e la capacità di costruire relazioni basate sulla fiducia reciproca piuttosto che sul controllo gerarchico.

Misurare l’engagement dei ruoli di coordinamento

Non si può migliorare ciò che non si misura. Tuttavia, misurare l’engagement manager richiede KPI specifici che vadano oltre le semplici survey di soddisfazione dei dipendenti. È necessario integrare metriche di benessere psicofisico, tassi di partecipazione attiva ai progetti strategici e indicatori di autonomia decisionale.

L’utilizzo di benchmark internazionali adattati alla cultura locale permette di ottenere una fotografia nitida del posizionamento aziendale. Monitorare il turnover nelle posizioni di coordinamento e analizzare le exit interview dei manager può rivelare gap strutturali che, se ignorati, continueranno a erodere la base della leadership aziendale.

Conclusione

Il manager è il perno dell’organizzazione: se il perno cede sotto il peso del disimpegno e dello stress, l’intera struttura rischia il collasso. Affrontare il declino del coinvolgimento richiede un cambio di paradigma coraggioso, che trasformi i leader da strumenti di produttività a destinatari prioritari di cura e sviluppo. Solo attraverso l’ascolto, l’autonomia e una leadership autenticamente umana sarà possibile riattivare quel motore di valore necessario per competere nel mercato del 2026.

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