Molti datori di lavoro utilizzano ancora approcci tradizionali alla gestione delle prestazioni che mettono le persone in una scatola. David Liddle sostiene che la legge sui diritti del lavoro rende urgente lo sviluppo di metodi più proattivi e incentrati sull’uomo per aiutare i dipendenti a crescere.
La nuova legge sui diritti del lavoro è in arrivo. I professionisti delle persone e i leader delle aziende devono riconsiderare il modo in cui gestiscono le prestazioni nelle loro organizzazioni.
I processi di performance sono spesso reattivi, incoerenti o scollegati da ciò di cui le persone hanno bisogno per avere successo. La nuova legislazione farà luce su questo aspetto.
La griglia a nove caselle è uno degli strumenti più diffusi, ma difettosi, utilizzati in questo ambito.
Questo modello di gestione delle prestazioni cerca di mappare il potenziale e le prestazioni delle persone su una matrice composta da categorie statiche. Gli esseri umani non sono ordinati in categorie.
Questi schemi rafforzano i pregiudizi, creano una gerarchia artificiale ed etichettano le persone come “a basso potenziale” o da migliorare.
Qual è il risultato? Il risultato? Demoralizzazione, disconnessione e un sistema penalizzante che non incoraggia le differenze, ma le punisce.
Esercizio di selezione
Non sorprende, quindi, che circa il 90% dei casi che vedo nei programmi di mediazione sul posto di lavoro siano legati a problemi di performance. Si tratta di un numero impressionante.
Ci dice che i metodi e le mentalità tradizionali utilizzati per gestire le prestazioni non funzionano.
La gestione delle prestazioni è spesso reattiva, orientata alla conformità o, peggio, armata. Trasforma una complessa questione umana in un esercizio da spuntare.
Le prestazioni non sono una politica o una procedura. Non è un foglio di calcolo o un modulo da compilare una volta all’anno. È la linfa vitale di qualsiasi organizzazione sana.
Si può capire quando la performance è fiorente dall’energia e dalla chiarezza del team.
In caso contrario, possono comparire rapidamente sintomi come il disimpegno, il conflitto e l’assenteismo, oltre a prestazioni inferiori e abbandono del gruppo.
Con l’aumento del controllo da parte della legge sui diritti del lavoro e il potenziale di denunce legali che aumentano l’urgenza, è importante fare le cose per bene.
I datori di lavoro devono andare oltre la gestione delle cattive prestazioni per consentire prestazioni eccellenti, a tutti i livelli, a partire dal primo giorno.
Perché questo approccio fallisce
Gli strumenti tradizionali di gestione delle prestazioni, come il modello a 9 caselle, tendono a basarsi su revisioni storiche, obiettivi isolati e una cultura più incentrata sulla valutazione che sull’apprezzamento.
Possono essere usati per controllare e correggere. La vera performance non è guidata dalla conformità, ma dalla connessione.
Questi modelli danno una falsa impressione di oggettività, ignorando la complessità del luogo di lavoro, dove il feedback è relazionale e il potenziale non è fisso, ma dinamico.
La performance non può essere imposta alle persone in una cultura che valorizza l’agilità, l’inclusione e la sicurezza psicologica. Deve essere co-creata da loro.
La vera performance non si basa sulla conformità, ma piuttosto sulla connessione.
Quello che sembra un problema di scarso rendimento è spesso la punta di un iceberg.
Sono chiare le loro aspettative? Si sentono psicologicamente apprezzati, sicuri e fidati? Gli obiettivi personali e quelli organizzativi sono allineati? Sono in grado di parlare apertamente e onestamente con il proprio manager senza timore di essere favoriti?
Urgenza legale
Gli esperti del lavoro affermano che il disegno di legge sui diritti del lavoro potrebbe influire su 76 tipi di reclami in tribunale.
Il rapporto farà luce sul modo in cui le organizzazioni gestiscono le prestazioni, soprattutto in ambiti quali l’equità, l’intervento precoce e la trasparenza.
Si tratta di un’opportunità e non di un pericolo. Il disegno di legge sottolinea l’importanza di:
- Impegno significativo durante il periodo di prova
- Identificazione e risoluzione precoce degli ostacoli alle prestazioni
- Affrontare con serenità i problemi di formazione, capacità o supporto
- Creare una cultura che valorizzi il dialogo piuttosto che la deferenza.
L’attenzione è ora rivolta a favorire il successo, piuttosto che a monitorare il fallimento.
Gestione trasformativa delle prestazioni
Nel mio libro People and Culture, di prossima pubblicazione, illustro il Transformational Performance System, o TPS, un’alternativa pratica e centrata sulle persone al modello di performance ormai superato.
Il modello è costruito attorno a quattro quadranti che si intersecano:
- MAP Padronanza autonomia scopo – che riflette i driver emotivi delle alte prestazioni.
- Obiettivi e risultati chiave OKR – Chiarire e allineare gli obiettivi organizzativi.
- VBC: Values and Behaviours Capabilities – definire gli standard etici e comportamentali di un’organizzazione.
- PAC : Power Authority Control – Creare sistemi di governance e conformità equi e trasparenti sul posto di lavoro.
Insieme, creano le condizioni che portano a prestazioni ottimali. Non si tratta di prestazioni medie o adeguate, ma di prestazioni fiorenti, allineate ai valori e orientate allo scopo.
Come possiamo migliorare le competenze dei manager?
Questo cambiamento è incentrato sui manager e sui professionisti delle persone. Affinché i manager possano gestire le quattro forze che spesso sono in tensione, è importante che abbiano la mentalità, le competenze e la fiducia giuste.
Queste sono le cinque competenze fondamentali che dovrebbero sviluppare:
Ascolto empatico: Comprendere i problemi di performance significa ascoltare al di là delle parole. Che cosa sta realmente accadendo? Cosa si sente, ma non si dice?
Feedback costruttivo: Non si tratta di critica. Si tratta di dare un feedback chiaro e compassionevole, concentrandosi sui risultati e sui comportamenti, piuttosto che sulla personalità o sulle supposizioni.
Coaching basato sui valori: I grandi leader fanno domande, non si limitano a dirle. Aiutano le persone a collegare i loro valori e punti di forza con gli obiettivi organizzativi.
Competenza in conflitto: Le discussioni sulle prestazioni spesso generano tensioni. I manager devono essere sicuri di sé nel gestire i conflitti, senza ricorrere alla colpevolizzazione o all’evitamento.
Co-creazione degli obiettivi: Gli obiettivi di performance si creano meglio in modo collaborativo. La motivazione e l’impegno salgono alle stelle quando gli individui capiscono l’importanza del loro lavoro.
Un approccio umano
La struttura è importante, ma non è l’unica cosa da cambiare. La struttura deve essere allineata con l’umanesimo, la fiducia e la chiarezza. Questo pone la crescita di ogni individuo al centro del successo di un’organizzazione.
Quando lo facciamo bene, le conversazioni si trasformano da punitive e mirate a significative, e gli obiettivi diventano significativi anziché meccanici. Le persone si sentono sostenute, viste e ascoltate quando effettuiamo revisioni regolari.
La ricerca dimostra costantemente che gli ambienti di lavoro con valori allineati e un ambiente psicologicamente sicuro ottengono risultati migliori. Hanno un impegno più elevato, un minor numero di licenziamenti e un miglior livello di soddisfazione dei clienti.
La gestione delle prestazioni non consiste nel prendere le persone alla sprovvista. Lo ripeto in ogni programma di coaching o di leadership che conduco. Dovrebbe essere una questione di elevazione delle persone.
Può essere qualcosa che le persone apprezzano. Una cultura di alte prestazioni non si basa sulla burocrazia o sulla paura, ma piuttosto sulla fiducia, sulla chiarezza e su relazioni significative.
I team si rafforzano quando aiutiamo le persone a crescere e ad avere successo. Anche le organizzazioni ne traggono beneficio.
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