Abbiamo un’idea preconcetta di come dovrebbero essere i leader e spesso siamo sorpresi dalle nuove esigenze che vengono loro poste. Binna Kandola, docente di psicologia, esplora l’ultimo articolo della sua serie in tre parti su come definiamo e vediamo la leadership. Questo può portare involontariamente all’autocompiacimento, che è una minaccia per l’inclusione.
Le organizzazioni spesso investono molto tempo ed energie per definire le qualità di un leader. I quadri di riferimento per le competenze di leadership sono considerati essenziali per garantire coerenza, chiarezza ed equità nelle assunzioni e nella formazione.
Questi modelli spesso rafforzano ideali obsoleti e ristretti e non riflettono i talenti di oggi.
Un team con cui ho lavorato ha trascorso mesi a definire il proprio quadro di riferimento per la leadership. Si trattava di cinque qualità chiave: Motivare, Decidere, Impiegare, Coinvolgere ed Eseguire. Quando mi è stata chiesta la mia opinione, ho risposto: “State essenzialmente descrivendo un soldato dell’esercito o, per dirla in un altro modo, state cercando un uomo”.
Non si sono offesi, il che va a loro merito. Hanno sostenuto con forza il modello che hanno scelto. Li ho esortati a considerare come anche i quadri più ben intenzionati possano sottilmente rafforzare i pregiudizi, soprattutto quando i tratti scelti si allineano strettamente con gli stereotipi del comportamento maschile.
Percezioni diverse
Il problema non sono le caratteristiche. Il problema è come questi tratti vengono percepiti, valutati e giudicati. Queste qualità non sono esclusive di un gruppo. Conosco donne e persone appartenenti a minoranze che presentano queste caratteristiche con la stessa facilità degli uomini o dei gruppi maggioritari.
È difficile quando lo stesso comportamento viene interpretato in modo diverso a seconda della persona che lo esibisce. Se un uomo, o una persona di maggioranza, mostra assertività, è probabile che venga interpretato come un segno di sicurezza o di capacità di leadership.
Quando questi tratti sono mostrati da donne o da persone provenienti da ambienti sottorappresentati nella società, possono essere percepiti come aggressivi o non collaborativi.
L’incoerenza può avere conseguenze reali. Questa incoerenza ha conseguenze reali. Determina chi è considerato pronto per la leadership e chi no. Raramente alla leadership inclusiva – la capacità di creare un ambiente in cui tutti si sentano apprezzati, rispettati e in grado di contribuire – viene dato lo stesso peso. Spesso viene trattata come un “bonus” ai programmi di leadership più tradizionali. Una singola sessione viene schiacciata tra le “cose serie”. Questo dimostra che l’inclusione non è una parte fondamentale della leadership, ma piuttosto una decisione discrezionale.
Il mondo del lavoro sta cambiando. La forza lavoro di oggi è più diversificata che mai in termini di identità, aspettative ed esperienze. I dipendenti cercano aziende che condividano i loro valori, investano nel loro benessere e li trattino in modo equo.
Il cambiamento è iniziato prima del 2020, ma è stato accelerato dalla pandemia. Secondo la ricerca CIPD 2023, l’inclusione, il benessere e l’impegno dei dipendenti sono diventati le principali priorità delle risorse umane. Questo pone nuove esigenze ai leader.
Pregiudizio egocentrico
Da oltre 20 anni Pearn Kandola lavora con i leader per sviluppare comportamenti inclusivi. Abbiamo un set di dati di oltre 10.000 persone e la nostra ultima analisi ha rivelato molti punti di forza, soprattutto nella creazione di un ambiente in cui le persone si sentono a proprio agio nel parlare.
Abbiamo anche identificato aree di sviluppo coerenti: riconoscere i pregiudizi inconsci, affrontare le dinamiche all’interno e all’esterno dei gruppi e intraprendere azioni deliberate per garantire che tutte le voci siano ascoltate.
Il pregiudizio egocentrico o la convinzione di essere più bravi degli altri è uno dei maggiori ostacoli. In un programma che ho condotto per 200 leader di un istituto bancario globale, ho chiesto loro se pensavano di essere al di sopra, al di sotto o nella media nella leadership inclusiva.
Tutti hanno scelto “sopra la media”. I risultati li hanno fatti ridere, ma hanno capito il messaggio: il progresso è impossibile senza consapevolezza di sé.
Per questo motivo è importante un feedback personalizzato. I workshop possono aumentare la consapevolezza, ma solo quando si mostrano i propri punti di forza e le aree di miglioramento si cambierà.
I dipendenti iniziano a vedere i modelli di prestazione e di inclusione quando hanno gli strumenti per osservare le dinamiche del team.
Leadership riflessiva
Leadership non significa avere tutte le risposte. Riflessione, reattività e volontà di crescere sono tutti elementi importanti. I leader disposti ad ammettere i propri errori e a imparare da essi sono i più efficaci. L’autenticità è più importante dello smalto.
Dobbiamo quindi fare attenzione alle azioni superficiali. Può darsi che fissare obiettivi di genere o dare istruzioni alle società di ricerca di dirigenti su come creare liste di candidati più diversificate soddisfi i comitati di revisione e invii il giusto messaggio di pubbliche relazioni.
Queste azioni possono persino rassicurare chi, all’interno di un’organizzazione, è convinto che si stiano compiendo progressi. Queste azioni sono spesso rivolte a un piccolo gruppo di persone (di solito il genere e, sempre più spesso, la razza) e possono creare l’illusione di un progresso senza cambiare la cultura.
Personale Utilizzando il codice KOGANPAGE25, i lettori di oggi possono ottenere uno sconto del 25% sul libro Designing for Diversity di Binna Kandola, pubblicato da Kogan Page. Ordina ora
Possono anche generare compiacimento, inducendo le persone a credere che non sia necessario fare nient’altro perché stanno facendo qualcosa.
Per raggiungere una vera diversità e inclusione, sono necessari cambiamenti più profondi. Non solo è importante assumere le persone giuste, ma anche sviluppare, sostenere e promuovere coloro che lo meritano. I comportamenti della leadership devono essere equi, aperti e consapevoli delle dinamiche nascoste in ogni team.
Questo articolo è la parte finale di una serie sulla gestione dei talenti. Nella prima abbiamo esaminato il contesto storico e il modo in cui le organizzazioni moderne sono state costruite per escludere ampi segmenti della popolazione dall’essere considerati “talenti”.
Nella seconda abbiamo esaminato come le esperienze quotidiane e sottili, che ho chiamato micro-inciviltà, continuino a minare le prestazioni e a impedire alle persone con potenziale di essere riconosciute. Questo ultimo articolo si è concentrato sul ruolo della leadership nel mantenere o distruggere questi modelli.
Mentre le forme palesi di discriminazione sono diminuite, persistono forme più sottili come le interruzioni, i licenziamenti e la sottovalutazione. Sono importanti. Influenzano il modo in cui le persone lavorano, si sentono e sono percepite.
Se vogliamo creare ambienti di lavoro veramente inclusivi, dobbiamo concentrarci non solo sulle politiche e sui processi, ma anche sulla cultura. La leadership è il primo passo. Per questo è necessario considerare l’inclusione non solo come un progetto secondario, ma come una caratteristica essenziale di una grande leadership.
Abbonatevi alle nostre notizie e indicazioni settimanali sulle risorse umane
Ogni mercoledì ricevete la newsletter di Personnel Today Direct.
Personnel Today offre ai partner commerciali delle risorse umane opportunità
Sfoglia le altre offerte di lavoro per HR Business Partner
