Quando un’azienda inizia a scalare, tutti gli occhi tendono ad andare ai numeri: crescita del fatturato, acquisizione di clienti, capacità operativa. Ma dietro le metriche, sono le persone a determinare se la crescita è sostenibile. E sempre più spesso ci accorgiamo che è il livello di leadership a rompersi per primo.
Nel nostro ultimo rapporto di ricerca, The Greatest Leap, il tema principale è la crisi della leadership. Quasi il 40% dei leader ha dichiarato di avere difficoltà a creare un team senior in grado di portare avanti l’azienda. Un terzo ha ammesso di avere difficoltà a delegare in modo efficace. L’88% ha dichiarato che crescerebbe più velocemente se riuscisse a trovare più tempo e spazio per il pensiero strategico.
Per i responsabili delle risorse umane, questo rappresenta sia un problema che un’opportunità. Infatti, se non si riesce a identificare e risolvere tempestivamente questi punti dolenti della leadership, si rischia di bruciare le persone, di bloccare lo sviluppo e, infine, di incidere sulla fidelizzazione di tutti i dipendenti.
Come si presenta la tensione della leadership sul campo
Spesso si sente dire che i team HR “costruiscono l’aereo mentre lo pilotano”. Ed è esattamente quello che si prova in questa fase di crescita aziendale. Il problema è che, mentre state inserendo i nuovi assunti, perfezionando la proposta di valore per i dipendenti e mantenendo intatta la cultura, state anche osservando i vostri senior leader che si assottigliano sempre di più.
Alcuni segnali che potrebbero far pensare a un collo di bottiglia della leadership:
- Le decisioni richiedono più tempo o vengono demandate al fondatore o al direttore generale.
- Non c’è chiarezza su chi è responsabile di cosa a livello senior.
- I middle manager si fanno avanti ma non ricevono supporto o sviluppo.
- I membri del team senior lavorano di più, ma si sentono sempre più reattivi
- I colloqui di uscita parlano di “mancanza di direzione” o “progressione limitata”.
È qui che le Risorse Umane hanno un ruolo cruciale: non nel combattere i sintomi, ma nell’aiutare l’azienda a costruire la struttura di leadership di cui ha bisogno.
Chiarire cosa si intende per “buono
Molte aziende in crescita non si fermano abbastanza per chiedersi: come dovrà essere il nostro team di leadership tra due o tre anni? Invece, assumono in modo reattivo, promuovono in base alla fedeltà o alla disponibilità e cercano di tenere tutto insieme con la buona volontà e gli straordinari.
Il primo passo è definire ciò che serve. Quali sono le capacità di cui avremo bisogno a livello senior se raddoppiamo le dimensioni? Quali ruoli non esistono ora, ma saranno fondamentali tra 18 mesi? Dove sono le attuali lacune e qual è il piano per colmarle?
Una parte di queste risorse potrebbe derivare dallo sviluppo interno. Altri potrebbero richiedere assunzioni esterne. Ma senza questa chiarezza, le risorse umane non possono costruire una pipeline di successione o una strategia di sviluppo efficace e la tensione della leadership non fa che aumentare.
La delega non è solo un problema di mentalità
Spesso si sente dire che i fondatori “devono solo lasciare andare” o “fidarsi di più del loro team”. Ma in molti casi, semplicemente non hanno la struttura in cui delegare. Se ci si affida ancora a un solo responsabile operativo o a una sola persona che si occupa delle finanze, si può arrivare solo fino a un certo punto.
È qui che le risorse umane possono apportare un valore reale: non sollecitando la delega in teoria, ma aiutando a creare le condizioni che la rendano praticabile. Ciò potrebbe comportare la ridefinizione dei ruoli senior in modo che la responsabilità e la titolarità siano chiare, o l’investimento in sistemi che tolgano ai singoli la pressione di doversi destreggiare manualmente nelle decisioni. Spesso è necessario guidare il fondatore o l’amministratore delegato verso un ruolo più strategico, con il giusto supporto e le infrastrutture necessarie per rendere possibile questo cambiamento.
A volte è necessario prendere decisioni difficili
Non tutti coloro che erano adatti all’azienda a 10 milioni di sterline di fatturato lo saranno anche a 30 milioni di sterline. Ma spesso le aziende rimandano troppo a lungo queste conversazioni per lealtà, per paura delle interruzioni o per la speranza che le persone “crescano” nei ruoli in cui faticano.
La realtà è che la crescita mette le persone sotto i riflettori. I leader delle risorse umane devono essere pronti a facilitare conversazioni oneste sulle prestazioni a livello senior, aiutare a pianificare le transizioni e garantire un processo equo e ponderato anche quando è necessario un cambiamento.
La cultura non può crescere senza una leadership capace
Se il team senior è esaurito, sovraccarico o non allineato, la cultura non reggerà. I valori e i comportamenti che erano facili da mantenere quando tutti si trovavano a poca distanza, diventano più difficili da incorporare su scala. Le persone hanno bisogno di vedere questi comportamenti modellati in modo coerente dalle persone che le guidano.
Un leader su cinque ha dichiarato di aver avuto difficoltà a mantenere la propria cultura durante la crescita. È qui che le risorse umane devono andare oltre i manifesti dei valori e considerare seriamente il legame tra sviluppo della leadership e resilienza culturale.
I vostri senior leader sono in grado di guidare in modo inclusivo, di comunicare efficacemente e di allenare i loro team a superare i cambiamenti? Se non lo sono, è lì che bisogna investire.
Fate il caso, non la richiesta
Se c’è un’osservazione da fare, è che le risorse umane non possono aspettare che venga chiesto loro di risolvere il problema della leadership. Andate dall’amministratore delegato con un piano, mostrategli cosa sta per succedere e dipingete il quadro di come potrebbe essere la leadership, e cosa succede se non cambia nulla.
Se la leadership non riesce a scalare, tutto quello che c’è sotto inizia a cedere, e le Risorse Umane sono nella migliore posizione possibile per impedire che ciò accada.
Ed Hussey, Direttore dei servizi per le risorse umane, Menzies LLP
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